當前，勘察設計行業已進入以已建工程運營升級等存量價值挖掘為主要需求的存量市場時代，廣大設計院亟須構建新的競爭能力。本文系統分析新形勢下企業需構建的新能力框架，闡述各類設計院的能力發展策略，以供不同類型的設計院參考。

勘察設計行業進入存量時代

何為存量時代

存量時代，完整的說法應該是“存量市場時代”或“存量經濟時代”。這里的存量（stock）是指由過去生產與積累起來的產品的結存數量，這些“存量”的有形、無形價值還沒有被全部釋放。

存量時代，就是讓這些“存量”的價值釋放出來的發展階段。在存量時代，市場主要側重于利用已有的資源，發掘已有的產品價值，發揮其最大效應，使得原有的資源能夠被更好地利用，以及通過不斷完善技術，來提升現有產品的性能和生產效率。

何為勘察設計行業的存量時代

勘察設計行業的存量時代，是指行業市場進入主要依靠釋放已建成的工程產品的價值來實現發展的階段。這里的“已建成的工程產品”，就是行業市場的存量。行業由增量時代轉向存量時代，意味著依靠大規模新建工程實現市場發展的階段已經過去，接下來將更多依賴發掘已建工程的價值實現發展。存量價值發掘的途徑包括運營、更新、加固、改造、二次開發、重建等。

存量市場上，需求邏輯發生轉變，客戶的需求呈現綜合化、集成化的特點，痛點和價值訴求從工程建設向后端的產業導入，垂直運營遷移。需求不再以設計院所熟悉的專業邏輯呈現，未來看重的是綜合化、集成化能力。因此，對于設計院而言，目前核心的挑戰在于原有的供給邏輯難以適應新的需求邏輯。

存量時代，有挑戰，也有機遇。一是存量價值充分化帶來了市場機會，包括全過程、全生命周期需求帶來的新業態，如投建營一體化、老舊小區改造、未來社區、城市更新等，以及融合化趨勢下的新型城鄉建設業務，如城鄉綜合整治、鄉村振興、城鄉一體化發展等。二是存量市場中新技術也帶來了增量業務，如綠色、生態發展帶來的新業務，以及數智化帶來的智慧新基建等。

存量時代，勘察設計行業市場的新特征

合作共生成為市場常態

隨著市場的飽和，幾乎所有細分領域的競爭都在加劇。有限市場對應無限競爭，極易陷于零和博弈的困境。在優勝劣汰加劇的過程中，為求生存發展，設計院之間基于差異化互補的合作共生，將成為新常態。

規模取勝成為主導趨勢

在供大于求的市場環境下，客戶需求趨向于跨專業、全生命周期的服務，要求設計院具備全過程、全生命周期資源以及協同提供產品和服務的能力，市場從“快魚吃慢魚”轉向“大魚吃小魚”，設計院的規模價值將更加凸顯。

分化發展成為必然格局

“大企業平臺化、小企業特色化”成為分化發展的主要趨勢。龍頭企業搶占市場份額，發展為生態型、平臺型企業，實現強者愈強；中小型企業地位下降、數量減少，服務于特定細分市場、區域或客戶的“專精化”發展和融入，成為“生態終端”發展策略。

產能出清成為必然趨勢

在市場倒逼供應側結構性改革的背景下，叢林法則將持續上演，業務單一、市場狹小、人效低下的設計院將難以適應市場變化，面臨產能出清和淘汰的風險。

存量時代，設計院生存發展的新能力

資源整合能力是設計院在存量時代生存和發展的基礎

資源整合能力是指能有效整合利用內外部資源，為客戶提供優質、高效、全面服務的能力。資源整合能力主要體現在運營與轉化兩個方面，前者集中體現為企業的經營與管理（即“拉項目”）能力，后者集中體現為產品與服務的產出和提供（即“做項目”）能力。有效發揮資源整合能力的關鍵，在于有效構建資源整合（運營和轉化）的機制。

在存量時代，全過程、全生命周期業務成為趨勢業務，企業需要具備跨專業、跨領域、跨階段的資源整合能力，以更好滿足客戶需求，提高生產效率，降低成本，提升市場競爭力。

資源運營能力

資源運營能力包括通過相應機制，獲取、組合、調配和經營資源的能力。資源運營能力需要設計院順應市場形勢的變化，以客戶為中心，推動基礎資料獲取模式創新，以開放的心態整合外部資源、探索外部合作，并著力促進內部資源與外部資源的有效協同，實現資源共享，為客戶創造全過程、全生命周期價值。對于設計院而言，在發展資源運營能力方面，自身體量與行業影響力的局限成為大多數企業發展此項能力的制約。

資源轉化能力

資源轉化能力，是指將通過相應機制，資源要素及時高效轉化為產品和服務成果的能力。資源轉化能力需要設計院以客戶為中心，快速抓住客戶需求，打造專精特產品與服務，為客戶創造特色化價值。設計院的專業人才隊伍與技術能力水平將決定其所能達到的資源轉化能力的水平。

持續創新能力是設計院突破存量做增量的主動力

持續創新能力，是指企業持續推出新的技術、產品、服務、模式等，為客戶創造新的價值和體驗的能力。持續創新能力包括系統創新能力和節點創新能力兩方面。前者注重對全局性、系統性的規劃和協調，追求整體競爭力的增強；后者側重于關鍵節點的持續創新和優化，以提升產品和服務的質量和效率。在存量時代，市場變化迅速，技術更新換代加快，設計院需要通過持續的技術創新、產品創新、服務創新等，不斷拓展市場空間，提高產品性能和生產效率，實現持續發展。

系統創新能力

系統創新是企業的全面創新和升級，主要包括三大方面：一是業務系統創新，其中，最為重要的是構建面向工程建設全過程、全生命周期的相關業務模式創新，以及適應數字化時代的一系列新探索、新布局。二是技術系統創新，主要包括：聚焦基礎能力，通過工程技術與BIM、CIM、綠色低碳、新一代信息技術的結合，將非標準服務標準化，推動工具升級與生產力提升；通過科技創新驅動業務發展，融合新技術、新工藝推出技術產品，最終帶來經濟產出，實現創新科研成果的轉化。三是管理系統創新，包括推進發展模式、體制機制、組織模式、運營管理等方面的創新，提升資源整合和運營效率。

系統創新能力對設計院的規模、能力要求較高，需要擁有較強的資源、技術和管理優勢，以及良好的組織協調和溝通能力。

節點創新能力

節點創新能力，是指企業在經營、生產、管理活動或其成果（產品/服務）的某個具體環節或階段上的創新和優化。這種創新能力有助于設計院在市場競爭中尋找新的機會和突破口。節點創新能力要求企業專注于節點而并非整體，以客戶為中心，形成自身“獨門絕技”，在細分領域內“窄門稱王”。相較于系統創新能力，節點創新能力側重于考驗設計院的產品技術水平，以及對市場需求變化的敏感度和適應性。

存量時代，不同類型設計院的能力匹配策略

綜合型設計院：資源整合能力+系統創新能力

綜合型設計院兼具規模及綜合優勢，一般具有多個行業領域內的專業甲級資質或至少一個子行業的行業甲級資質，具有市場資源、業務規模和技術、人才等優勢，是行業或子行業領軍企業。但是，綜合型設計院也往往會面臨管理上的規模病、業務上的綜而不合、整合上的大而不強以及創新驅動力不足等困擾。發展“資源整合能力+持續創新能力”的能力組合，對于綜合型設計院，既有可行性又具緊迫性。

綜合型設計院可以充分發揮多領域、全價值鏈綜合規劃優勢，走平臺化、生態化資源整合型道路，來獲得更全面的發展。資源運營+轉化能力的打造，需要企業積極打開企業邊界，鏈接更多的產業鏈上下游資源、產業生態資源。同時，更要關注“客戶需求導向的資源協同”，以一站式服務的邏輯將各方資源的協同模式進行優化，以生態共贏的邏輯將各方優勢資源串聯在系統最優的價值鏈體系中，其核心抓手在于精細化的項目策劃、全過程的項目管理與數字化協同平臺，從而極大地提升企業的服務能力、價值創造能力。

要實現從項目運營向資源運營的轉型，離不開企業對產品技術引領作用的發揮、對業務模式的創新、對管理驅動的重塑，即系統創新能力的升級。作為科技型企業，綜合型設計院未來一定會回歸到核心能力的競爭，系統創新能力將決定綜合型設計院能做多大、走多遠。這不僅需要企業在技術、業務和管理等多個方面進行創新和改進，還需要建立一種能夠敏銳察覺外部環境變化并及時作出響應的組織機制，將變革轉化為機會。只有這樣，企業才能在快速變化的市場環境和激烈的市場競爭中立于不敗之地。

華匯工程設計集團股份有限公司（以下簡稱“華匯集團”）秉承“開放、協同、共享、多贏”的理念，以數字化轉型推進平臺生態建設，豐富資源連接方式，構建多樣的平臺生態系統，形成了體制生態、區域生態、業務生態的生態格局。在體制生態上，以資本為紐帶，通過央企國企混改、參股民企等形成體制生態圈，集聚多業態合作伙伴，聚焦業務、技術、人力和財務的協同；在業務生態上，圍繞工程建設全生命周期，以產業化思維構建服務于工程建設全過程的業務生態體系；在區域生態上，數百家平臺用戶覆蓋全國30余省份，形成前中后臺協作同頻賦能體系。同時，華匯集團還通過實施持續的創新發展戰略，推進包括文化、體制、組織、產品、管理和運營在內的系統創新。例如，積極探索和大力發展符合設計院發展規律的內公司、產品研究院、能力小組等“自組織”，自主驅動技術和管理創新；堅持系統導向，推進數字化轉型15年，首創契合設計院發展要求的數字化轉型路徑，持續發展基于數智化的新質生產力，推動企業持續創新。

專業型設計院：節點創新能力

專業型設計院主要是指具備明確的專業方向和特長，聚焦于某個或某幾個細分領域，如建筑方案、機電、環境、橋梁、地下工程等小精尖領域，并圍繞其核心產品或服務打造特色化的產品、服務品牌與影響力的企業。這類企業往往集中在國內中心城市，這些城市細分有市場、對外可輻射。

專業型設計院往往具有細分領域的專業深度與人才優勢、較強的市場洞察力與客戶需求理解力、細分市場的產品創新能力等，這些優勢有利于其在專業化領域的創新與成果轉化。與此同時，專業型設計院存在業務通道較為狹窄、市場領域過于聚焦、能力邊界較為局限等問題，對專業領域的市場空間有較高要求，難以滿足存量時代下客戶價值多元化的需求，業務轉身較難，抵御風險的能力也相對較弱。

對于專業型設計院，專注于細分領域，靶向發力，將細分市場做深做透，重點發展節點創新能力是一種有效的轉型策略。這種轉型策略主要圍繞兩個方向展開：一是做產品。深化產品思維，持續挖掘和滿足用戶的真實需求，在做好客戶價值規劃的基礎上，專注、聚焦于提升為用戶創造價值的能力；走特色化布局道路，保持對時代趨勢的敏銳洞察，進行前瞻性研究和探索，鼓勵內部創新，持續進行產品迭代和優化，在某一產品點或某類產品上打造獨特的品牌和知名度，形成具有前瞻性、特色化的品牌產品。二是做服務。精準把握客戶需求和項目要點，提供專業、精到的設計咨詢或工程總承包項目管理服務，打造特色化的服務體驗。其核心是以客戶為中心，打造項目運營、生產管理的專業人才力量（如項目經理、項目負責人等）。

需要指出的是，創新的持續推進需要資源的支持，而有了整體創新的平臺，才會有利于節點創新。因而，專業型設計院要主動融入綜合型設計院的產品創新與業務生態體系，共同開展產品創新，同時借助綜合型企業的全業務、全過程優勢，拓展業務領域和服務范圍，實現節點創新和產業升級的雙贏。

區域型設計院：本地化資源運營能力+資源轉化能力

區域型設計院是指主要市場在某一特定區域或地理范圍，根植深耕相應區域，以此為基礎提供專業化服務的企業，包括地市級、縣區級以及其他本地化中小設計企業。

區域型設計院具有本地化服務快速響應、本地化客戶基礎和合作網絡等優勢，熟悉當地的政策法規、技術標準，還能夠準確把握當地市場的需求和變化。但大多數區域型設計院受制于傳統企業組織與運營模式，管理水平及理念滯后，在快速決策和應對市場變化時存在痛點，同時規模普遍有限、專業大多不全、綜合競爭力不強，如果單純靠內循環和地域依賴，競爭力將會嚴重弱化，未來的發展不可持續。

區域型設計院發展的主要路徑應聚焦于本地化的“資源運營”和“資源轉化”，以推動業務拓展、資源共享、競爭力提升。一是區域內做綜合。既然已經局限市場范圍，那就不要再自限業務范圍，在特定區域內把各類業務“做多、做透、做全”才是王道。區域型企業要充分發揮地脈優勢和本地化生產服務優勢，盡可能多地集聚區域業務資源，自己能做自己做，做不了的合作做，將之運營好（“拉得進”）、轉化好（“交得出”）。同時，要加強與外部資源的鏈接，以合作為新的發展模式，走出去合作，引進來資源。二是深耕區域做服務。充分運用屬地化人脈地脈資源，通過高質量、現場化的項目服務，在特定區域建立市場優勢，不僅能夠穩固既有業務，還可以作為向外擴展的堅實后盾。這種策略有利于企業在區域內確立市場地位，為深化資源運營、轉化所必需。

與綜合型設計院合作，是區域型設計院的一個戰略選擇。區域型設計院要充分調動自身的“拉項目”能力，充分利用綜合型設計院的產業生態、資質品牌、運營管理、產品技術等優勢條件，合作共生，增強自身“做項目”的能力，并實現持續發展。

結 語

存量時代，各類設計院需根據自身情況構建起新的生存發展能力，實現跨周期生存發展，防止被踢出局，勢在必行。當前，幾乎沒有任何一家企業可以獨自應對復雜多變的外部環境，協同、連接、相互賦能是必經之路。要想生存和發展，要么建立生態，要么融入生態。因此，各類企業要以開放的心態、積極的姿態參與生態共建，以客戶為中心，實現存量時代設計企業的共生發展，避免被淘汰、被“出清”。

來源：《中國勘察設計》雜志